全球经济增长现在仍在减速，并且在将来非常可能持续放缓，源于中国、巴西、美国和欧洲的CEO们了解，与以往增长相对容易的时期不同，在眼下及将来达成企业增长将是件难事。
CEO们表示在全球的每个区域都感觉到了这种绩效之苦。
让形势雪上加霜的是。
不少经济体的政府的鼓励性政策减弱，由几乎毫不掩饰的贸易保护主义推进的全球贸易紧张关系不断加剧，职员、客户及买家的恢复能力存在不确定性，与由可能存在风险的新技术带来的创造性破坏。
为了应付新一轮增长放缓趋势，世界各地的CEO们正专注于在本机构内部加大企业领导力，敦促并赋权给各级领导者，让他们在以绩效为重心的环境下驱动变革、大胆革新，即使他们会失败。
CEO们在动员和培训现有职员的同时，还对顾客和公司品牌做出了全新的承诺，将之看成是提升企业竞争优势的重点。
这类承诺里还充满着紧迫感。
世界大型企业联合会预测，2014年全球增长率将为相对低迷的3.1%，经济情况直到这个十年的末期都将持续疲软。
CEO们认识到，不是所有公司在经过了这轮新的低增长时期后还能保有与今天相同的地位。
中国当然也摆脱不了这个全球趋势。
世界大型企业联合会预计，中国的趋势增长率在2013至2018年间将放缓至每年平均5.8%，在2019至2025年间将进一步下滑至3.7%。
对公司来讲，这意味着它们当中不可防止地会分出赢家和输家，当海水退潮时，动力不足的船只将会沉底。
要在这一困难时期存活和增长，需要依靠于CEO们发挥他们的领导能力，网罗人才，推进营业额和竞争优势的提高，在增长不断放缓的经济中保住和扩大我们的那块蛋糕。
这是他们的最重要职责。
自1999年以来，CEO挑战调查看问了全球各地的董事长、总裁和CEO，找出对他们来讲最为重点的挑战。
在今年的调查中，全球的关注集中在人力资本、顾客关系、革新和运营挑战上。
这四个方面是由1,020名回复者选出的，出目前所有区域和几乎每一个国家的调查的挑战榜的前五位里(顺序有所不同)。
这表明，在全球化的商业环境里，各地所面临的宏观问题存在共性。
(表1)然而，CEO们为应付这类挑战所采取的策略突显了各自地缘商业气候的差异。
所有人都试图达成同样的结果，但他们使用的方法却各不相同。
聚焦于人才容易理解。
人力资本在本质上是贯穿本年度榜单上其他排名靠前的挑战的主线，构成了公司高管们采取行动的基础。
毕竟，没敬业、能干并且得到适合勉励的职员队伍，在让CEO们夜不可以寐的问题上获得进展是不可能的事。
大家可以说，目前这么讲要比去年愈加正确。
为了打赢在成熟经济体和进步中经济中的市场份额争夺战，聪明的公司明显正在重新自我定位。
因此，在2014年的调查中，顾客关系和企业品牌与声誉的重要程度出现了相当戏剧化的上升，打进了前5位。
顾客关系从2012年起就开始稳定上升，由第7位升到第4位，再升到今年全球排名的第2位，而企业品牌与声誉被看成是与顾客关系同等要紧的挑战，它在2012年排名第9位，2013年为第8位，而今年大幅提高至第5位。
但有趣的是，与聚焦于水平、合规与道德的国际同行相比，中国的CEO们采取了愈加内向的防御性方案，较少通过看重加强品牌的推广力度来打动顾客。
本年度的CEO挑战调查传递出的明确信息是包含中国在内的各地CEO们均强烈渴望重塑各自机构的文化，看重人力、绩效和顾客。
他们不只聚焦于任务，更要紧的是，还聚焦于完成任务的办法。
他们有意识地整顿本机构的文化，以确保职员敬业，对绩效负责和顾客至上。
(表2)中国CEO的计划：人才、革新和绩效中国的CEO们强力聚焦于革新。
这并不奇怪，由于本钱在上升，使用新技术所带来的追赶式增长在降低，随之而来的，是借用革新和差异化来提升附加值的强烈需要。
中国的CEO们是全球唯一将革新列为挑战榜第一挑战的人群(这已经是连续第二年这样了)。
但与前一年相比，达成革新的方法有了些许差异一同创造，与顾客及利益攸关者形成策略同盟，再加上人力问题，超越了技术，成为革新的重点条件。
在他们看来，挑战不在于革新的技术工具，而在于通过进步职员技能、借助公司外部的互联网来达成革新。
在面向中国的调查中，去年非常重要的革新策略使用新技术下滑到了第3位，在打造网盟和吸引及奖励适合的人才之后。
而在亚洲的其他区域，CEO们仍然把技术列为革新的最重要条件。
创造不断涌现革新的企业文化需要时间和耐心。
伴随中国和全球的经济增长放缓，这两样东西可能变得愈加短缺，使对成功至关要紧的革新活动面临着更大的重压。
对于中国的CEO们来讲，真的的挑战将是探寻和坚持由中国制造向中国设计转变的路线。
内地的研发中心已经遍地开花，但该区域的高管们对世界大型企业联合会说，这类中心的创造仍然高度聚焦于一种服务于东方的模式，也就是对商品和服务进行更具地区特点的增量式革新，并非为世界其他地方开发新的革新型商品。
因为与技术共享有关的法律问题与对常识产权保护的担忧，西方的跨国企业在亚洲开设的研发中心一般只能接触到旧的技术，不可以真的与那些常识产权保护得更好的区域角逐，后者拥有开放的革新环境，可以应用最新的工具和软件。
缺少乐于承担风险的进取型工程师也妨碍了在中国从事意义更深远、基础性更强的革新。
创造和维持一种革新文化需要几个条件：第一是步骤。
革新不是偶然发生的，光靠几个人一块做他们想做的事，并不可以搞出将来的卓越创意。
第二是认可，也就是要鼓励在中国文化中困难出现的异类事物。
第三是，革新不能离开从机构的最高层到高级管理职员的鼎力支持，并且提供肯定的允许失败发生的空间。
另一个在中国遭到关注的革新挑战是CEO们在管理推进革新与维持优质平时业务运营之间的平衡时所遇见的难处。
运营挑战是中国的第三大挑战，仅次于革新和人力资本。
有时，革新和运营挑战可能彼此妨碍。
在革新型职员与工作型职员之间天然存在着紧张关系。
伴随全球经济放缓，管理这一平衡将变得愈加困难，也更为要紧。
走向绩效文化：在人力资本和运营方面的管理问责在全球、亚洲特别是中国，加大绩效管理和问责是解决人力资本问题的前五项重点策略之一，但CEO们在应付劳动生产率放缓的趋势时，会将对职员和部门领导的绩效和问责放在第一位。
在中国和亚洲的其他地方，加大绩效管理和问责是人力资本的第一策略。
在中国的调查中，第二个最受看重的人才策略是提升高层管理团队的效果，突显出中国的CEO们对塑造绩效文化的关注。
该项在中国的排名比世界其他地方都高，在2013年，它还仅仅排名第7位。
提升一线监管职员和经理的效果在中国排名第6位(2013年排名第9位)，为全球第二高排名，仅有拉丁美洲的CEO们把它排在了更高的第5位。
相比之下，它在欧洲仅排在较低的第14位(一共有22个关于策略的选项)。
开始推行绩效薪资了?与优先聚焦于塑造绩效文化有关联的，是重新审视奖励和福利计划。
在有关人力资本的策略中，中国的CEO们给予重新设计财务奖励和勉励的排名(第3位)在全球各区域中最高。
其他亚洲区域对此策略的次高排名为第9位。
在中国，薪资的增长与GDP增长相当一致，在现在仍然在迅速扩张的高科技和制药行业，薪资的增长略高中一年级些。
GDP增长率放缓意味着将来企业的薪资涨幅会降低。
这一结论与世界大型企业联合会在该区域的人力资源、人才管理、薪资和福利委员会的委员们的预期相符。
委员们预计，区域增长放慢会致使相应的调整，中国近些年来常见的双位数增长将趋缓。
不少委员觉得，中高层管理职员的薪资已经达到了美国和欧洲的水平。
这一级别职员的年收入涨幅将会降低(对于有的人来讲会彻底消失)，让坐落于依据营业额确定薪资。
不少跨国企业表示，它们已经舍弃了按期涨薪，将更多的薪资预算用于依据营业额涨薪，以更好地勉励职员通过愈加努力地工作来提升绩效。
经济放缓还意味着中国长期的人才流动可能不再像以前那样快了。
世界大型企业联合会的委员说，流失率在放慢，但降幅还不够大，持续时间还不够长，不足以成为趋势。
但，在该区域，特别是中国，管理奖励和内部股权依然是件难事。
中国职员大体上仍然期望将薪资与企业的整体增长率挂钩，而不是具体的业务或个人绩效。
职员不再享有每年两位数的增长、拟定与个人和业务部门的绩效关系更密切的薪资级别仍然是新出现的定义，很难让职员信服。
确定风险原因在2014 年CEO挑战调查中，CEO们被需要指出，他们预计在将来的一年，会有什么热门问题会干扰他们自己的组织运营环境。
中国的CEO们还被需要指出，有什么问题会在将来12个月内会对整体商业环境产生直接影响。
他们的反馈描绘了一幅有趣但并不乐观的画面。
在中国的CEO们看来，影响到他们的组织的头号热门问题集中在中国金融的不稳定，这并不叫人感到奇怪。
全球的头号热门问题云数据剖析在中国列第2 位，第3位是劳动关系，第二是维权股东和利益攸关者。
在被需要列出将来一年内对中国的商业环境影响最大的三个原因时，中国的CEO们提到了通货膨胀和脆弱的银行和金融体系，这是他们最担忧的两个问题。
他们最为担忧的非金融问题是职业道德下滑，这可能与进入职场的年轻一代追求更完美的工作与生活的平衡有关。
(表3)(表4)培养将来领导人中国的CEO们还选出了他们所觉得的下一代商业领导人所需要拥有些素质和行为。
他们第三表现出对革新的迷恋。
他们指出的头号品质是创业型思维，第二是留住和进步人才的能力，第三位是鼓励革新，这也是全球范围内的最高排名。
可能更能说明问题的是，正直在中国的CEO们那里排名非常低，可是在世界其他地方，正直却被CEO们排在第一。
(表5)中国的CEO：他们非常不知道社交媒体在2014年CEO挑战调查所涉及的所有国家和区域中，中国对社交媒体的关注是最低的，而且差距相当大。
在应付顾客关系、企业品牌与声誉、人力资本、革新和商业信赖挑战的策略排名推荐上，与社交媒体有关的策略的排名近乎垫底。
比如，在中国，借助社交媒体和新传播技术在应付顾客关系的挑战排名推荐上列第12位(美国第8位，欧洲和拉丁美洲第10位)，在应付企业品牌与声誉挑战的策略上列第11位(欧洲第2位，美国第3位，拉丁美洲第4位)。
用于应付人力资本挑战的鼓励借助社交媒体招聘和延揽人才在中国排名第19位(不过，好像极少有CEO理解社交媒体在人力资本范围有哪些用途，它在其他区域的排名最高也只不过第17位)。
用于应付革新挑战的借助社交媒体工具达成内部常识共享在中国排名第12位(在美国和欧洲也是第12位，在拉丁美洲低一位)。
在商业信赖方面，更好地管理社交媒体的应用在中国排名第17位，但在欧洲排名第4位，美国是并列第10位。
社交媒体管理确实是商业机构的一大挑战。
公司发现，公共关系、市场推广、顾客体验、企业交流、人力资源都在集中借用社交媒体发挥用途。
要想统一信息和有效管理社交媒体，需要打破公司内部的壁垒，CEO们了解，这不是一个简单的任务，特别是在中国。
除此之外在中国，政府对社交媒体的监管与CEO们对技术的认知程度是另外一些不利的原因。
这非常可能是一个跨世代的难点。
防御性品牌策略伴随顾客关系和企业品牌与声誉的重要程度的稳步提高，全球各地的CEO们将与重点顾客和客户交际视为个人责任。
但在中国并不是这样。
在应付顾客关系挑战的策略排名推荐上，中国的CEO们将个人介入放在榜单相当靠后的地方。
在企业品牌与声誉方面，与更为主动的其他区域的同行相比，中国的CEO们采取了更具备防御性质的方案。
全球的CEO们将亲自与重点顾客/客户交际列为处置顾客问题的最重要策略的第3位(在美国列第2位)，中国的CEO们则将它排在第6位。
在品牌和声誉策略中，中国的CEO们将道德问责列在榜单的第1位(它在全球排第7位);改变企业风险管理计划/监管列第4位(它在全球排第11位);愈加符合监管需要列第7位(全球并列第12位)。
全球的CEO们也比他们的中国同行更为重视加强品牌对外传播的投入的重要程度。
